3. 유독 첨단 IT의 산실인 실리콘밸리에서 명상이 주목받는 까닭은.
세상이 너무 빠르게 변하다 보니 변화의 중심에 있는 실리콘밸리의 사람들은 항상 ‘정보 과잉’에 시달린다. 그리고 혁신에 대한 강박, 언제든지 뒤처질 수 있다는 불안감을 느낀다. 그런 이들에게 마음챙김 명상은 삶의 중심을 잡을 수 있게 도와준다. 명상이 한국에 필요하 다고 느끼는 까닭도 실리콘밸리 직원들이 호소하는 불안이 한국인들 기저에 깔린 정서와 일 맥상통하기 때문이다. 우리는 늘 남들과 비교하고, 경쟁에 따른 피로를 호소하지 않나. 명상 은 이렇게 세상의 속도에 지친 이들의 주의를 자기 자신에게로 돌리는 데 효과적이다. 또 명상은 직원들의 생산성을 끌어올리는 효과도 있다. 실제로 IT 기업들이 내면검색 프로 그램을 앞다퉈 도입하자 일각에서는 “궁극적으로 직원들에 일을 더 많이 시키려는 목적이 아니냐”는 비판을 제기하기도 했다. 그러나 점점 한 회사에 몸 바쳐 일하는 직원들이 줄고 있고 개인의 성과가 좋아지면 몸값을 높여 이직하기도 수월한데, 자발적으로 업무에 몰입하 게끔 유도해 성과를 높이는 것 자체가 문제는 아니지 않나. 명상이 개인을 착취하는 게 아 니라 행복을 증진해 성과를 제고한다면 ‘마다할 이유가 없다(why not)'고 본다.
4. 명상이 생산성 향상에 도움 된다는 객관적 근거가 있나.
SIY 교육을 개발한 구글의 전직 엔지니어 차드 멩 탄에 따르면 내면검색 프로그램을 마친 구글러들은 사후 설문을 통해 의미 있는 변화를 경험했다고 고백했다. 물론 자가 설문이라 는 한계는 있었지만, 직원들은 ’화내는 빈도가 줄었다‘ ’적게 일하고 더 많이 성취하게 됐다 ‘ ’어려운 상황에서 문제 해결 능력이 높아졌다‘는 등의 긍정적인 피드백을 내놨다. 이런 무형의 효과를 금전으로 환산하려 시도한 기업도 있다. 독일계 IT 기업인 SAP의 얘기 다. SAP의 엔지니어였던 피트 보스텔만은 개인적으로 마음챙김 명상을 경험하고 매료된 뒤 회사에 명상 교육 프로그램을 도입하자고 강력하게 주장했다. 이에 설득된 회사는 2013년 부터 명상 훈련을 도입하는 한편 전사에 마음챙김을 전파하는 CMO(Chief Mindfulness Officer)라는 직책까지 새로 만들었고, 이후 전체 9만1000명의 직원 가운데 2만2000명 이 상이 이 교육을 받았다. SAP가 자체적으로 환산한 결과, 프로그램 도입 이후 직원 참여도 는 증가하고 결근율은 줄어 결과적으로 약 200%의 투자 수익률(ROI)을 달성했다고 한다.1) 이처럼 정도의 차이는 있겠지만 명상이 기업의 생산성 향상으로 이어지는 게 여러 지표로 확인되고 있다.
5. 조직 리더들이 특히 명상에 관심이 많은 것 같다.
사실 마음챙김 명상을 통해 ‘나’만 행복해진다고 착각하기 쉬운데, 명상은 즉시 손쉬운 행 복을 구하는 연습이 아니다. 궁극적으로는 ‘리더십 훈련’이다. 나의 마음을 들여다보고 욕구 와 행동을 관찰하는 명상 훈련이 깊어지면 남의 욕구를 들여다보고 자비와 연민을 느낄 수 있게 된다. 그러다 보면 타인과 관계 맺는 방식에도 변화가 생기고, 리더가 꾸밈없이 자신 을 드러내고 투명하게 소통하는 진성 리더십(authentic leadership)이 길러질 수 있다. 사실 리더라는 위치에 있으면 뇌 구조가 바뀌기 쉽다. 유명한 노스웨스턴대 애덤 갈리스킨 교수의 실험도 있지 않나. 본인 이마에 알파벳 대문자 E를 써보라고 시켰을 때 권력을 가진 경험이 있거나 리더로 프레이밍 된 집단은 자기 눈에 E로 보이도록 쓰고, 권력 아래에 있었 거나 팔로워로 프레이밍 된 집단은 타인의 눈에 E로 보이도록 거꾸로 쓴다고 한다. 이처럼 리더는 자기중심적이 되거나 자기 능력을 과신하기 쉬운데, 이는 오늘날처럼 빠르게 시장이 변하는 시대에 위험한 태도다. 그런 의미에서 마음챙김 명상은 끊임없이 성찰하고, 타인의 눈으로 자기를 바라보는 일종의 ‘해독제’가 될 수 있다.
6. 자기중심성에서 벗어날 수 있다는 건가.
그렇다. 매사에 있어 자기 귀인을 잘 하는 사람이 있지 않나. 잘한 것도 내가 잘한 것, 못 한 것도 내가 못한 것이라는 식이다. 모든 상황에서 ‘나’가 중요한 사람들은 성과에 따른 혜 택과 칭찬을 독식하려 하기에 조직 입장에서 굉장히 위험하다. 일의 전체적인 맥락을 보고 그 안에서 내 역할을 파악해야 하는데, 관점이 협소하거나 나에게 집중돼 있으면 그러기가 힘들기 때문이다. 특히 리더일수록 ‘나’ 중심으로 생각하는 경향이 강하다. 마음챙김 명상은 맥락을 보는 힘을 길러주는 과정이다. 대부분의 생각, 공상, 망상은 ‘나’에 서 시작하는 내러티브다. 마음챙김 명상은 호흡을 통해 현재로 돌아오는 단순한 작업을 통 해 과거나 미래에 지나치게 매몰되지 않고 지금 내 주변을 돌아볼 수 있도록 해준다. 모든 일이 내 책임, 내 성과가 아니라 나 역시도 함께 맞물려 돌아가는 팀의 일부임을 직시하게 한다. 이렇게 내가 무엇을 바꿀 수 있고, 무엇을 바꿀 수 없는지를 파악하게 되면 스스로 조절하거나 통제할 수 없는 것에는 마음을 덜 쏟게 된다. 코로나19 사태처럼 한 개인이 막 을 수 없고, 통제할 수 없는 것에 덜 연연하게 된다는 의미다.